在開始之前，哈佛商業評論是少數兼顧實用與學術嚴謹性的期刊，曾經推出過一系列針對特定商業類別、議題、面相所收錄的精華文章，本書即是其中一本，名為成長策略。針對企業成長的策略選項，包含收購、多角化、跳脫競爭的藍海市場、長期組織創新，總共選了八則專欄文章，雖然有部分的已經不再具有高度啟發性，但其中仍有不少可以對目前企業的發展模式進行印證。
發掘需求：找出顧客的妥協與折衷
根據作者定義，折衷是在各種替代方案中做取捨，選擇自己的偏好。妥協則是毫無選擇的餘地。例如晚上點過後，家附近還有販賣食物的店面只剩下超商，只好選擇微波食物，這就是妥協。然而中午工作外出，由於地點遠近跟方便程度，選擇了就近解決，這是考量了許多選擇後的折衷。
折衷容易被察覺，妥協則困難許多，然而察覺妥協並填補，則可以釋放出新的需求。例如休旅車的誕生，就是為了解決轎貨兩用車的載貨量不足，以及大型廂型車缺乏駕駛樂趣的缺點。抑或是油電混和車解決了電動車的續航力不足，還有傳統車的高汙染問題，都是藉由發掘顧客的潛伏性不滿，滿足並提供折衷選項的產品。
跳脫競爭：發掘產業藍海
遵循藍海發掘的曲線，面對競爭者，針對自身企業中，過度設計的部分進行降低，被忽略的曲線進行提升，創造競爭力。這篇專欄是同一位作者所撰寫，是藍海策略的雛形，更細節的部份可以參考之前所撰寫的大學讀書會#14：【商管】藍海策略-開創無人競爭的全新市場。
收購：不執著於綜效
以往我們對於非惡性的收購，多半而言是傾向認為被收購公司具有收購者所需要，能發揮綜合效益的資產。例如垂直收購，整併供應鏈，達成自有化即是一例。作者為麥肯錫的顧問，經過對21家成功收購者的分析，有不少公司藉由從事非綜效性的收購，獲得高報酬率。
作者本意並非否定綜效性的收購，而是提供非綜效性作為另一個重要選項。非綜效性的收購可透過積極尋找適合接手的人選，提供如薪資提升等巨大誘因給高層主管並推動變革與創新，直接改善被收購公司的營運績效。
除此之外，也要授予被收購公司高度的自主性。盡可能使用扁平化的企業架構，讓部門與企業本身高度自主化，加上推動被收購公司的企業高層主管持有大量股份，確保經理人員負起營運責任，難以承受失敗。
多角化：策略性資產的評估
多角化是企業的一個發展方向，例如可口可樂進軍茶、酒等飲料商品，星巴克也曾發展唱片、甚至想要進入影視產業，然而多半以失敗告終。多角化的成功難以預測，作者提出，企業需要自問的評估方式是分析出企業本身具有的策略性資產，是在目前市場中，本公司有能力做得比任何競爭者要好的事情，而非單純以公司置身的行業本身作為自身定義的依據。
例如可口可樂的最大優勢之一是它的物流能力，能夠將物料順暢配送至世界各地。發展多角化經營，需要評估進入的行業，自身現有的策略性資產是否符合。此外，自身持有的多種策略性資產還要評估能否在被分割拆解的情況下依然順利運作，舉例麥當勞至少具有兩項策略性資產，如物流、店面內的資源與人力配置能力。然而在進軍的多角化經營當中，假如僅有一項策略性資產能夠充分運用在新事業，那這一項策略性資產未必能在被分割出母企業其他元素的狀況下充分使用，是需要考量的問題。
曾經寫過有關星巴克的文章大學讀書會#7：【商管】勇往直前：我如何拯救星巴克，其中，星巴克在品牌商品化，進軍多角化經營的過程中就有發生過相關的問題，犧牲了原先的品牌定位，更花了不少工夫去重新找回星巴克原有的經營模式並改革創新。
活水企業：發展組織學習
長壽的企業多半能夠適應改變，擁有不斷創新並調整企業的能力。組織創新是個必要的要件。
本篇文章整理出了企業必須滿足的幾項要點：
1.
企業必須具備一定數量的活動個體，這些個體具有團體性。
2.
這些個體當中，有一部分的個體具有創新的能力。
3.
企業必須提供能夠快速散播創新的體系。
如此一來，小規模的創新能夠快速的在企業的互動個體中不斷傳播與推進，協助企業適應環境。
本篇文章的觀點與1990年代，研究長壽企業的著名管理書籍「基業長青」不謀而合。
結語
哈佛商評所出版的這一系列書籍不得不承認有些年代，但其中所提點的管理思維在現代仍能夠充分發揮作用。算是替企業成長提供了不少指南，也指出了不少陷阱。關於組織創新，其實不單單只應用在企業，在學校的教學環境也是如此，實體的讀書會交換意見分享，或是精實創業所提倡，不同部門的coworking，都是充分發揮組織創新的要件之一，這本書讓我學習到不少，在這邊推薦給讀者們。
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