本書是由執行長的第一人稱視角出發，描述在2006~2008年左右，在外部環境的美國本土經濟泡沫化、速食餐廳麥當勞開始販售咖啡，內部環境的星巴克擴張速度過快、人力資本問題嚴重、品牌商品化的背景下，星巴克克服危機的歷程。
有趣的是，有別於其他商管書籍常使用數字資料、模型與清晰的架構書寫。這本書用了大量的對話，紀錄星巴克企業內部夥伴與外部顧客對於轉型以及星巴克這個品牌形象的直接描述。星巴克不同於大多數超商或是速食餐廳賣的咖啡，重視的是顧客體驗與文化價值，在因為那段時期的擴張而造成品牌模糊化，迷失於財報數字的過程中，對話恰巧就是代表了感性的質化元素，與財報的理性量化元素對比，指引了從頭拾回星巴克企業理念的道路。
在整體的轉型過程中，我認為可以切割成幾個時期去討論
問題期：品牌商品化的開始
在2000年，星巴克剛由Jim Donald接手擔任執行長，在這段時期，星巴克有過許多大膽的嘗試，例如跨出咖啡業，踏入娛樂產業，例如在店內播放及販售音樂CD、與唱片公司合作、進一步販售書籍與DVD。
此外，在這段時間，星巴克高速展店，可以推論從1996~2006年左右的過程中，星巴克從不到1000家擴充到13000家以上的的分店。在這一連串的決策中，星巴克經歷了一段時間的蜜月期。股價上升與高的營收成長率確實創造了很吸睛的財報數字。
但同時也開始帶給員工業績壓力，2006年開始來店顧客消費額減少，來客量成長趨緩，股價下跌。
本書的作者在開頭檢討出以下原因
- 自動濃縮咖啡機的引入改善了製作效率，但阻擋了顧客觀賞咖啡調製過程的體驗。
- 引入袋裝咖啡粉取代現磨咖啡，星巴克店內無法再聞到現磨咖啡飄散出的濃郁咖啡香。
- 提高坪效採用流線的店面設計，讓店內環境缺乏舒適感。
- 星巴克在各家門市供應熱食三明治，除了早晨的咖啡外，也提供早餐本身作為商品，但起司加熱過程中散發出的氣味蓋過了店內的咖啡香。
在探討轉型過程前，仔細思考上面四點，星巴克走的方向恰巧是現今超商跟速食咖啡中，所追求的效率化與多角化經營。如果說星巴克重視的是咖啡的體驗，在咖啡產出中一連串包含環境與氣味等等的價值塑造。那如同超商一般追求效率化與快速產出的品牌定位恰巧在光譜的兩端。
問題期可以看出星巴克第一次試圖轉型的失敗，其中最重要的原因是星巴克的體驗很複雜，必須在服務跟環境上保有整體的一致性，並非一味追求產出。
轉型期：回歸本業與初衷
本書作者回歸後，制定了星巴克轉型的三大策略方向
- 改善美國門市的業務情況
- 讓顧客再度迷戀星巴克
- 針對星巴克本業展開長期性改革
具體落實的層面，我整理成幾個類別
新的消費產品
- 派克市場烘焙咖啡：根據星巴克的內部研究，雖然當時有在店內推出每日精選咖啡，但每天供應不同味道的咖啡，反倒會讓消費者認為店內供應的咖啡品質不穩。在需要兼顧品牌水準的前提下，公司內部針對綜合咖啡推行了一項研究計畫，希望能夠提供口感滑順的現煮綜合咖啡，最後開發出的產品即為派克市場烘焙咖啡。
- VIA咖啡：星巴克首個即溶咖啡，投資研發了特殊的保存技術與不斷實驗，用即溶咖啡的飲用方式，但保留星巴克咖啡的味道與品質。
鞏固顧客與改善消費體驗
- 購進新型咖啡機：在現煮咖啡的製作方式中，最好的方式是使用咖啡濾壓壺。藉由購置新型的克拉弗咖啡機，提升咖啡機產出的咖啡品質到接近現煮咖啡的水準。瑪斯璀娜咖啡機的引入則讓咖啡師傅更容易管控咖啡與牛奶的份量。
- 酬賓卡：類似現在的會員機制，在美國本土經濟泡沫化，景氣表現差並減少星巴克消費的情形下，用酬賓卡提供特定的優惠方案，鞏固原有的忠實顧客。加上提供把現有的隨行卡直接轉換成酬賓卡的功能，降低顧客的轉換與持有成本。
- 經營星巴克社群：推出自有網站，提供顧客與星巴克做直接對話的管道，顧客也可以透過這個網站提供營運建議。除了加強顧客跟星巴克的聯繫之外，以資訊角度來說，其實也是提供了星巴克作為營運參考的質化資訊。
內部調整
1. 2008年星巴克在全美的7100間門市全面歇業，重新訓練店員調製咖啡的技巧與細節。
- 關閉600間營運不佳的門市：不以快速展店為推動星巴克營業成長的核心動力。
- 引入精實技術：類似於先前撰寫文章所提過的技巧，以減少浪費為目標。但星巴克更著重於精實製造裡面以人為本的思維，透過給員工或店經理更高的賦權，讓他們主動思考對各自店內最好的調整方案，透過賦予員工參與的權利，鼓勵了他們提供方案解決高階管理層不一定能深入每個門市處理的細節性問題。
- 結合社會責任：讓星巴克員工與企業理念更具責任感與榮譽感，包含公平交易購買咖啡豆、與小農對話等等，在社會責任實踐參與過程中藉由社會責任與榮譽感的賦予，凝聚員工跟企業體本身。
- 整頓供應鏈：在過去展店快速的擴張中，給供應鏈過大的負荷，但並沒有隨之調整與管理，造成了供應鏈的浪費與無效率外，造成了門市資源的缺貨，間接影響顧客對於門市的期待。在2008年訂單僅有3成的正確率能完整送達門市，經整頓後調整到9成以上的準確率。
分析與結語
以上其實僅僅只是轉型的細節與造成的影響，但我的觀點認為，真正重要的是怎麼去歸納轉型過程中成功與失敗的元素。
本書充斥著執行長樂觀自信的思考與文字，包含作者本人都表示很多決策仰賴他的直覺。然而這樣的領導方式引領了星巴克度過了美國的景氣危機與外來競爭者如麥當勞的挑戰。很有可能的是，作者本人認為仰賴直覺的元素，恰巧奠基在他對星巴克本身企業文化的了解與熱情。他不一定能夠透過清晰的語言邏輯傳達，但他腦海中有一個對於星巴克藍圖的想像，不一定能夠訴諸文字，但可以透過情境的對比、決策的判斷做表達。
在轉型過程中，星巴克面臨了很多阻礙，特別是外界的財報分析師。關店與重新培訓員工對一間企業來說，往往是承認了內部有重大的問題要解決，也常常被解讀為公司本身走向衰退的信號。作者對於星巴克本身的自信讓他更有能力去面對外界的挑戰，但他在展現自信的過程中，也會去適當地聽取跟篩選意見，是他的自信不至於變成自大的重要元素。
作者仰賴直覺選擇每個崗位需要的人才，但他在選擇過程中看到的是他所需要借重的對方的專長，他的自信同時給予了管理夥伴適當的場域發揮，讓自信能夠被妥善的傳遞，而不是擠壓管理夥伴的空間。
另一個問題是以人為本，很有趣的是在臺灣，超商咖啡的獲利能力已經大過星巴克。但是在作為咖啡，整體價值產出的過程中，星巴克傳達了更多的非語言訊息，並不是單純的數字能夠表達的。包含不開放加盟，全面直營以管控服務品質在內的管理模式，讓它的品牌定位更不容易被抄襲進而取代。但這或許也留下了書中未提到的缺點，在展店過程中，星巴克遇到的困難會比超商類型這種咖啡業者要來的多，在擴張過程中，員工的訓練不易。此外在咖啡製作很大部分倚賴人力參與的情形下，如門市的尖峰顧客量大，會更容易造成服務品質的下降。
星巴克近年的策略多是鞏固既有的服務價值與品牌定位，從本書的案例當中，第一次轉型的失敗與二次轉型的成功，可以看出維繫這個品牌需要的不是快速的成長率與銷售額，而是以人為本，從員工傳遞到消費者，不斷反饋互動所織就的社群網絡。
與其以咖啡業的角度看待星巴克，或許更應該將星巴克視為一個社群產業做討論，它具備有社群產業所需具備的多種元素，而以這種角度看待，或許我們可以發掘這個品牌涵蓋的不同元素與面向。
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